Protocolo familiar: Buena práctica de gobierno corporativo en empresas familiares

La autora analiza la relevancia de la implementación del protocolo familiar como buena práctica de gobierno corporativo para el fortalecimiento de empresas familiares y su impacto generacional.

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Por Frida Requejo, miembro del Centro de Estudios de Sociedades, Fusiones y Adquisiciones de Empresas de la Universidad de San Martín de Porres.

Las empresas familiares se han convertido en uno de los principales motores de la economía peruana y de los más importantes agentes económicos generadores de empleo. Diversos estudios afirman que el 90% de las empresas en el país son familiares, las cuales generan el 75% del Producto Bruto Interno (PBI) [1] y aportan el 60% del empleo en el país. [2]

Estos porcentajes nos muestran el impacto positivo de las empresas familiares en la economía peruana; por ello, es importante que se implementen adecuadas prácticas que permitan su continuidad y supervivencia a través de distintas generaciones. No obstante, solo el 30% de las empresas familiares peruanas pasan a la segunda generación, y de éstas solo el 15% a la tercera generación. [3]

Ante tal escenario, el presente artículo pretende abordar la relevancia de la implementación del protocolo familiar, como buena práctica de gobierno corporativo, con el fin de lograr la supervivencia y el fortalecimiento de las empresas familiares en los procesos de cambios generacionales.

¿Qué es una empresa familiar?

Según Gallo y Domenec, una empresa familiar es aquella cuyo poder de decisión recae en una familia, las responsabilidades de gobierno y dirección son desempeñadas por algunos de sus miembros y como mínimo algunos integrantes de la segunda generación están incorporados en la empresa. [4]

Esta descripción nos permite destacar tres elementos que se presentan en toda empresa familiar: (i) la propiedad de la empresa pertenece a una familia o al menos detenta el control mayoritario del mismo; (ii) todos o alguno de los miembros de la familia dirigen de manera directa y efectiva la empresa; y, (iii) la empresa tiene vocación de permanencia y continuidad.

Ahora bien, debemos resaltar que el vínculo sólido existente entre la empresa y la familia genera fortalezas que les permitirán tener una ventaja competitiva sobre las demás. Una empresa familiar priorizará el compromiso y la dedicación exclusiva de sus integrantes en las actividades y funciones delegadas.

Así también, las empresas familiares se distinguen por tener como propósito la transmisión de sus conocimientos, experiencias, habilidades y valores adquiridos a las generaciones venideras que se incorporarán a esta; ello, con la finalidad de lograr la continuidad de la empresa sin que sea afectada por el cambio generacional.

No obstante los aspectos positivos que se observan en una empresa de carácter familiar, el propio vínculo entre empresa, familia y propiedad generan retos y debilidades que pueden llegar a ocasionar complejidades en términos de gobernanza corporativa, a tal punto de ser insostenible la continuidad y supervivencia de la misma en el mercado.

Problemas que enfrentan las empresas familiares:

Un estudio de PWC reveló que los principales motivos que generan conflictos en un entorno empresarial-familiar son: la compensación económica, la designación de puestos, el cumplimiento de roles, la evaluación del desempeño y el establecimiento de la estrategia. [5] A continuación, procederemos a desarrollar cada una de las situaciones:

La compensación económica: Un aspecto que más problema genera en una empresa familiar es la retribución económica que reciben cada uno de los familiares que trabajan en la empresa, pues existen algunos que reciben una remuneración económica no acorde a su desempeño laboral, o, se retribuye a todos por igual por el mero hecho de ser familia, sin considerar la eficiencia en la ejecución de sus actividades laborales.

La designación de puestos: En los primeros años de constitución de la empresa familiar, los padres son quienes poseen el control mayoritario y se encargan de la gestión y dirección de la empresa. A medida que la familia crece, corresponde designar puestos y delegar funciones a los nuevos integrantes de la familia quienes se suman a la empresa. Esta situación puede generar conflictos y discordias entre los integrantes de la segunda y tercera generación familiar si no existe una adecuada política de asignación de puestos laborales, pues existirán algunos que prefieren determinado cargo por mayor exposición pública y mejor salario económico.

El cumplimiento de roles: La inclusión de los integrantes de la familia pertenecientes a la segunda y tercera generación en la empresa familiar origina la designación de puestos y la delegación de roles y tareas que deben ser desempeñadas. Si bien es cierto la primera generación prepara en conocimientos, habilidades y valores a las generaciones futuras, la informalidad que existen en la mayoría de las empresas familiares provoca la inobservancia en el cumplimiento correcto de las funciones delegadas.

La evaluación del desempeño: En la mayoría de empresas familiares que no adoptan estándares de gobernanza corporativa el incorrecto desempeño laboral de los familiares en los puestos asignados no incidirá en la evaluación de su desempeño, toda vez que priorizarán la permanencia de la familia que cumplir con estándares de buen desempeño en el trabajo.

El establecimiento de la estrategia: Cada nueva generación genera retos distintos a las empresas. Por un lado, tendremos a un grupo familiar que tiene como estrategia de negocio la expansión a nuevos territorios locales; mientras que otro grupo familiar puede priorizar la distribución de utilidades a los integrantes de la familia que sean propietarios de las acciones de la empresa. Este panorama nos muestra que el establecimiento de estrategias se ve influenciada por los intereses y valores propios de cada familia. Por lo tanto, es posible notar la falta de consenso en los procesos de formulación e implementación de las estrategias de negocios así como estrategias financieras.

El protocolo familiar como buena práctica de gobierno corporativo en las empresas familiares:

En los últimos años, se ha generado un grado de conciencia respecto a la importancia de la implementación de buenas prácticas de gobierno corporativo en las empresas, pues las organizaciones que mantienen un buen gobierno corporativo a mediano plazo, evolucionan hacia organizaciones más sólidas y rentables, creando valor a los accionistas y asegurando su supervivencia a largo plazo. [6]

En relación a las empresas familiares, el principal motivo de la implementación de estas prácticas obedece a una mejora en la estrategia y en las relaciones entre los accionistas familiares y de estos con la empresa, a fin de que los problemas inherentes de su carácter familiar no afecten considerablemente la gestión de la misma logrando su fortalecimiento y supervivencia a través de varias generaciones.

Por esa razón, las empresas familiares deben contar con instituciones e instrumentos que permitan prevenir y solucionar los problemas que se presentan a diario dentro de la organización. A medida que aumenten los miembros en la familia, es común que se generen opiniones e ideas contradictorias y discordantes, las cuales generan situaciones conflictivas que no podrán ser enmendadas sin un adecuado mecanismo que ayude a prevenir y resolverlo oportunamente.

En ese contexto, un mecanismo que ha permitido identificar, prevenir y solucionar las situaciones de conflictos que se pueden presentar en una empresa familiar es el protocolo familiar; pues, en pocas palabras, se trata de un documento que establece en forma clara y precisa los valores así como la relación entre los familiares y sus políticas con respecto a la empresa. [7]

Los aspectos más destacables del protocolo familiar son: (i) es voluntario, pues es la propia familia que libremente acepta autorregularse mediante tal instrumento; (ii) es un documento de previsión, ya que es redactado con la finalidad de prevenir situaciones de conflictos que puedan suscitarse en el futuro; y, (iii) su contenido responde a las circunstancias particulares de cada familia, por lo que todos los protocolos familiares se diferencian del otro.

En virtud a lo anterior, debemos indicar que no existe un protocolo estándar que pueda implementarse en toda empresa familiar, pues su diseño dependerá de las necesidades propias de cada empresa así como de la complejidad de la familia y de la relación de ésta con la empresa.

No obstante, es posible identificar algunos temas que deben ser incluidos si queremos diseñar un efectivo protocolo familiar:

Introducción: Todo protocolo debe empezar indicando cuál es el origen de la empresa así como el motivo por el cual decidieron que la empresa tenga un carácter familiar. Así también, se debe señalar el ámbito en el que desarrollan sus actividades y las razones por las que elaboran un protocolo familiar.

Filosofía y valores: Cada familia presenta una filosofía y valores que la distinguen una de otras, los cuales serán implementados como parte de la cultura organizacional de la empresa. Por ello, en esta sección se deben incluir aquellos principios que conducirán a la empresa en su misión de lograr la supervivencia, continuidad y desarrollo empresarial.

Propiedad: Con el fin de prevenir confrontaciones relacionadas a la propiedad de la empresa, se debe redactar de forma clara y precisa las políticas que adoptará la empresa respecto a temas como: el reparto de dividendos, la transmisión de acciones, el patrimonio familiar, entre otros. De esta forma, de ser necesario, se recurrirá oportunamente al protocolo familiar a fin de obtener una respuesta.

Trabajo: Todo protocolo familiar debe establecer un conjunto de reglas que involucra el trabajo de los familiares en las empresas. En una empresa familiar se debe tener normas claras y precisas respecto a qué miembros de la familia pueden ocupar las gerencias, los requisitos para ocupar determinados puestos, las políticas de ascenso, entre otros. Así también, se debe conocer el sistema de calificación de las funciones desempeñadas.

Órganos de gobierno: Finalmente, es recomendable incluir una sección que desarrolle los criterios de organización, composición y funcionamiento de los órganos que son necesarios en las empresas familiares, tales como el consejo y la asamblea familiar, pues son instituciones que ayudarán a planificar y mediar diversos asuntos en el marco de la relación familia-empresa.

En razón de lo expuesto, podemos afirmar que la implementación de un protocolo familiar que esté adecuado a medida, es decir, respondiendo a las particularidades de cada familia, ayudará a delimitar el campo de actuación de éstas en su relación con la empresa, a fin de que no existan interferencias entre ambos elementos; así también, permitirá identificar los posibles problemas que se pueden presentar en la empresa así como dar respuestas a los mismos.

Conclusión

Las empresas familiares presentan mayor complejidad y dificultad en términos de gobernanza corporativa, por lo que la sola implementación de un protocolo será insuficiente para contrarrestar los problemas que se generan dentro de ellas. Sin embargo, si este documento ha ganado mayor importancia en los últimos años es debido a que su implementación ha podido lograr un manejo adecuado de las situaciones difíciles que se presentan en las empresas familiares así como la disminución en la aparición eventual de éstas, por lo que constituye un mecanismos obligatorio de adoptar en este tipo de empresas.

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[1] CENTRUM Católica. Las empresas familiares generan el 75% del PBI en el país. (2013) Revista STRATEGIA. Número 36. p. 60.

[2] Ver artículo en: https://gestion.pe/economia/empresas/empresas-familiares-dan-60-peruanos-151628

[3] Ver artículo en: https://gestion.pe/economia/empresas/empresas-familiares-peru-30-pasan-segunda-generacion-236525

[4] Gallo, M. A. y Domenec, M. (2004). Ética en la empresa familiar. Barcelona: IESE. p. 12

[5] Ver artículo en: https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/empresas-familiares.pdf

[6] Ver artículo en: https://www.multibank.com.pa/documentos/25-consejos-gobierno-corporativo.pdf

[7] Ver artículo en: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-59232000000100002

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