Buen Gobierno Corporativo: ¿La OCDE tiene un as bajo la manga que prevé las consecuencias a raíz de la pandemia?

La autora analiza el plan dispuesto por la OCDE sobre los parámetros que los países integrantes deben tener en cuenta así como el análisis sobre las medidas corporativas adoptadas en cada país, en aras de gestionar correctamente la crisis sanitaria y económica.

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Por Fransheska Acco Manayalle, Bachiller en Derecho por la UNMSM.

En la actual crisis, cobra vital importancia los cumplimientos de los deberes de diligencia y lealtad de los administradores, lo que conlleva a la revisión y observación de las mejores prácticas de Buen Gobierno Corporativo, las cuales deben ser observadas por los administradores y directores de la compañía.

Sobre ello, la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, traducido del inglés) ha dispuesto parámetros que los países integrantes deben tener en cuenta, además de un análisis de las medidas corporativas adoptadas por cada una. A fin de gestionar una crisis de esta magnitud, las compañías deben contar con planes de gestión de crisis y en estos casos se debe validar si es aplicable al escenario actual.

  1. Código de Buen Gobierno Corporativo – Desarrollo y análisis

Los reportes de buen gobierno corporativo en el Perú, surgieron a raíz de las evaluaciones sistemáticas que se desarrollaba para cada país del marco legal regulatorio, todo ello sobre las bases de los Principios de la OCDE, el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional. Estas evaluaciones fueron llamadas “Report on the Observance of Standards and Codes” (ROSC).

En el Perú, la primera evaluación fue en el 2004, en la cual se precisaba que las empresas listadas en bolsa tendrían que establecer como obligatorio un número mínimo de directores independientes[1].

Sin embargo, la incursión de las autoridades peruanas en el análisis de la implementación de las buenas prácticas de gobierno corporativo fue anterior a dicha evaluación. Es decir, a inicios del año 2002, Procapitales y el Centro de Estudios de Mercados de Capitales y Financiero (MC&F) juntaron esfuerzos y redactaron en paralelo “Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas”. Esto fue presentado ante la ex Superintendencia de Mercado de Valores (llamada CONASEV) contando con éxito dicho proyecto.

La aplicación de esta figura a nivel de América Latina, ha presentado ciertos inconvenientes a raíz de los sistemas democráticos, los cuales generan un clima de incertidumbre. En esta parte de la región, se hace cada vez más difícil operar con métodos estandarizados. Esto a raíz del alto grado emocional que impacta en las diferentes audiencias con las que la empresa actúa (llamado reputación empresarial).

Sumado a ello, la concentración de capitales de nuestro país, por el hecho de tener pocos participes, conlleva a la falta de liquidez y profundidad. La Bolsa de Valores de Lima, a diferencia con otras de la región, es aún pequeña y las empresas que listan sus valores son escasas. Por ende, existe poca oferta frente a una demanda mucho mayor de parte de los inversionistas institucionales[2].

  1. Crisis de pandemia y su impacto en las buenas prácticas de gobierno corporativo

En el plano del derecho corporativo, el impacto es de tal dimensión que no respeta si es una compañía de gran envergadura o si es parte de una pequeña o mediana empresa (o peor aún, si es simplemente un negocio familiar).

Con la finalidad de gestionar esta crisis, consideramos que las empresas deben contener para su debido desarrollo, planes de continuidad y crisis, pensando siempre en si es que lo más loable es mantener la operatividad de la compañía bajo niveles mínimos.

Si el fin es tener una buena aplicación de estos planes, la compañía debe contar con códigos de gobierno corporativo donde contenga estructuras apropiadas, las cuales permitan una correcta gestión y seguimiento adecuado (a prueba de problemas de agencia, como lo comentamos en el punto anterior) en base a tres niveles estructurales: Nivel Directorio, Alta Gerencia y Órganos de Control[3].

a.  A nivel de Directorio: Es claro que el Directorio, es parte del centro motor de la compañía; uno de los pilares en la estructura organizacional, el cual tiene como ventaja estar en una posición que le confiere la visión panorámica completa del funcionamiento y dirección de la empresa. Él debe proveer de ayuda y apoyo a la Gerencia General ante cualquier eventualidad que traiga la crisis.

Los roles principales del Directorio deben estar relacionados con lo siguiente[4]:

  • Seguimiento de las actividades de la compañía: La frecuencia de las sesiones corporativas debería ser mayor a diferencia de antes, para lo cual se requiere que la información fluya de manera oportuna. Esto ayuda a que las comunicaciones entre los Directores y el CEO de la compañía se mantenga al día y fluida, ya que, más en épocas de crisis, es fundamental el seguimiento de tareas y de la comunicación.
  • Tarea de estrategia y supervisión: De acuerdo a las leyes societarias, es responsabilidad del Directorio proporcionar acciones estratégicas y dar puntos de vista alternativos sobre acciones emprendidas por la gerencia. Es sumamente importante el seguimiento a las actividades de gerencia, los cuales ayudarán a identificar y administrar riesgos potenciales para después, preparar estrategias a nivel de gerencia y directorio.
  • Difusión de información: En periodo de confinamiento y aislamiento social, los posibles errores que sufre la compañía son evidenciados por los accionistas, proveedores, clientes, proveedores y todo aquello involucrado en la marcha de la sociedad. Así, como consecuencia de ello, se ve vulnerada la imagen y reputación de la empresa, por lo que como sugerencia, es el Directorio quien debe tomar liderazgo dentro de la imagen de la compañía.
  • Es el Directorio, el encargado en velar por que la información provista por la Gerencia General sobre los impactos y percances a raíz del COVID-19, sea precisa, veraz y transparente. La difusión de información por parte de los stakeholders es un mecanismo idóneo para que se establezca correcta comunicación entre los intervinientes de la compañía.
  • Plan de operatividad: Ello va relacionado con las sesiones de junta y directorio a distancia. Si bien es cierto que el ejecutivo ha brindado las facilidades y las modificaciones para la realización de juntas no presenciales, es vital que el directorio se cerciore de este ejercicio a causa del estado de emergencia[5]. Esto implica que la organización se debe adecuar y gestionar las celebraciones de juntas no presenciales, lo que incluye contar con un plan de operatividad de este ejercicio plasmado en políticas se sesiones virtuales, el cual debe incluir: envío de información confidencial por medios electrónicos, elección de la plataforma idónea para la sesión y los procedimientos para el manejo efectivo de las sesiones.
  • Refuerzo: El Directorio deberá fiscalizar las gestiones internas de la sociedad. Este después de dicho análisis, verificará las capacidades y habilidades de los intervinientes de la sociedad y cómo ellos enfrentan la crisis.
  • Plan de emergencia de sucesión: El Directorio deberá elaborar y manejar el plan de emergencia de sucesión, el cual contendrá la disponibilidad de respaldo de los que componen el Directorio. Para todo ello, deberá evaluar si el presidente del Directorio está apto para dirigir el Directorio y elaborar este análisis. En caso no esté disponible (por ejemplo, por enfermedad), deberá buscar de inmediato el reemplazo idóneo y formalizar dicha designación en los documentos societarios correspondientes.

b.  A nivel de Gerencia General: Cabe recordar que la figura de la Gerencia General es parte del órgano administrativo y de coordinación interna de la sociedad. En ese contexto, como es órgano ejecutor de los planes de continuidad del negocio y de gestión de crisis, se recomienda la conformación de un equipo de informes y respuestas al más alto nivel. Su composición debería incluir al CEO y los principales gerentes, identificando las habilidades críticas que necesita este equipo para asegurarse que no falte área alguna[6].

Este equipo debe tener reuniones periódicas con el Directorio y el Comité de Crisis, en caso lo tenga. De la misma forma, debe contar con planes de sucesiones que identifique a una persona que pueda actuar de inmediato como CEO interno, en caso este contraiga el virus del COVID 19.

Asimismo, es importante que la Gerencia General identifique a otras personas clave a tener en cuenta para implementar planes similares para ellos.

c. A nivel de Órganos de Control: En este nivel se engloba lo siguiente: Gestión de riesgos, Auditorías internas y externas, Cumplimiento normativo, Controles internos y Nivel de gobierno corporativo.

  • La misión es validar que estos sistemas operen de manera integral y adecuada, y, si no ha sido probado su funcionamiento previo a la crisis, se debe elaborar un examen de la operatividad de cada uno.
  • Además, es importante que las áreas respectivas tengan una coordinación y flujo de información permanente con los Comités asignados por el Directorio.
  • Por último, es preciso señalar que el gobierno corporativo toma principal preponderancia en tiempos de crisis, ya que es una herramienta poderosa que trata de minimizar los daños en el negocio, brindando mecanismos y lineamientos para un adecuado ejercicio entre los órganos de administración y gestión de la sociedad.
  1. OCDE y COVID 19: ¿Qué medidas nos presenta ante esta crisis pandémica?

El pasado 28 de mayo de 2020, la OCDE advirtió al público en general, mediante su página web la “National corporate governance related initiatives during the COVID – 19 crisis[7]”, el cual traducido al español es “Lineamientos nacionales de gobierno corporativo relacionados durante la crisis por el COVID – 19”, una serie de disposiciones ante la crisis pandémica. Estas disposiciones se basan en una encuesta distribuida a los delegados del Comité de Gobierno Corporativo de la OCDE, que se centra en tres áreas principales de regulación que son relevantes para la implementación de los Principios del G20 / OCDE de Gobierno corporativo donde los ajustes relacionados con COVID-19 han sido comunes:

  1. Realización de juntas generales anuales;
  2. Marcos para la insolvencia; y
  3. Requisitos de divulgación.

Una cuarta pregunta más general sobre otras medidas de gobierno corporativo, como las medidas relacionadas con el funcionamiento del mercado de valores, también se incluyó para permitir la inclusión de otras iniciativas relevantes.

La compilación proporciona una primera descripción general sobre una imagen completa de todos las acciones que los países han tomado o medidas relevantes que ya estaban implementadas. Estas compilaciones fueron divididas por cada país miembro de la OCDE, siendo para Perú los lineamientos siguientes:

a. Medidas tomadas o planificadas con respecto a la ejecución, participación y capacidad de decisión de la Junta General de Accionistas:

Como consecuencia de las restricciones impuestas por el gobierno para evitar la propagación de COVID- 19, las empresas que no tienen sesiones remotas reguladas no han podido mantener reuniones con sus accionistas. De conformidad con el artículo 114 de la Ley General de Sociedades (Ley N ° 26887 – LGS), las Juntas Obligatorias Anuales deben celebrarse dentro de los primeros tres meses del año, con la fecha límite hasta el 31 de marzo.

En este contexto, el artículo 5 del Decreto Supremo N ° 056-2020, aprobado por el gobierno el 14 de mayo de 2020, excepcionalmente autoriza a entidades bajo la jurisdicción de la Superintendencia del Mercado de Valores (en adelante SMV) a convocar y celebrar juntas generales accionistas o especiales remotas. Ello a través de uso de medios tecnológicos o telemáticos, incluso cuando los estatutos respectivos de dichas entidades disponen de realizar juntas no presenciales.

Además, existe la posibilidad de convocar y celebrar reuniones de accionistas «cara a cara». Para llamar a reuniones de accionistas, los directorios de las entidades mencionadas pueden reunirse en persona o virtualmente. Asimismo, sobre los emisores de valores registrados, o el representante de los tenedores de bonos de dichas emisiones, están excepcionalmente autorizados para convocar y celebrar una reunión remota de tenedores de bonos.

b. Medidas tomadas o planificadas con respecto al marco para empresas en insolvencia y quiebra:

El Congreso de la República del Perú, a través de la Ley N ° 31011, ha delegado al Poder Ejecutivo la facultad de legislar, entre otros, en materia de quiebras.

En el informe explicativo, se señala que tales medidas son para reducir el impacto y promoverla reactivación económica en el contexto del estado de emergencia, especificando en relación con la quiebra, lo cual se busca crear un procedimiento de transición especial que permita tratar de manera eficiente, rápida y a bajo costo, las posibles situaciones de insolvencia de los agentes económicos para que puedan enfrentarlo buscando la mejor recuperación de los créditos por parte de los acreedores afectados.

c. Medidas tomadas o planificadas con respecto a la divulgación de resultados financieros y operativos

Por Decreto Supremo N ° 044-2020-PCM, publicado el 15 de marzo, el Ejecutivo declaró el estado nacional de emergencia por un período de quince (15) días y ordenó el cierre social obligatorio (cuarentena). Dicho estado de emergencia fue extendido hasta el 26 de abril por el Decreto Supremo N ° 064-2020-PCM, luego fue pospuesto hasta el 10 de mayo por el Decreto Supremo N° 075-2020-PCM y nuevamente pospuesto hasta el 24 de mayo por Decreto Supremo N ° 083-2020 PCM.

En este contexto, en relación con el funcionamiento continuo de la Bolsa de Valores y otras entidades que forman parte de la infraestructura del mercado, se estableció en el Artículo 9 de la Resolución de la SMV No. 033-2020-SMV / 02 los siguientes servicios que las entidades bajo el alcance del SMV deben proporcionar durante la etapa de emergencia nacional:

  • Negociación y transferencia de valores entre los participantes del mercado de valores.
  • Entrega y pago de dividendos o cualquier otro derecho o beneficio sobre valores registrados en el Registro Público del Mercado de Valores (RPMV)
  • Compra y reembolso de asignaciones de participación en fondos mutuos

Además de los indicados, la SMV ha informado a las Agencias de Calificación de Riesgos a través de la Circular No. 124-2020-SMV / 11.1, que en el marco de la propagación del coronavirus y su declaración como pandemia de la Organización Mundial de la Salud, se mantiene el deber de informar sobre las calificaciones actuales o programas de deuda; así como las acciones a tomar para garantizar que las calificaciones otorgadas se mantengan actualizadas como parte de su deber de revisión permanente.

Por su parte, la SMV ha implementado un plan de trabajo remoto y de continuidad del negocio para la mayoría de los trabajadores. Ello con la finalidad de no afectar el cumplimiento de sus funciones de regulación, supervisión y orientación. Con ello se busca el correcto funcionamiento del mercado y sus participantes.

Más que medidas, la OCDE ha elaborado una compilación de los lineamientos tomados por cada país integrante diferenciándolo en tres áreas de regulación. El resto de países, al igual que el nuestro, van por el camino de los lineamientos corporativos en aras de su economía y las buenas prácticas del correcto ejercicio del buen gobierno corporativo que tanto hace falta en estos tiempos de crisis.

Finamente, considero que si bien no podemos prever el futuro ni saber a qué situaciones trágicas nos vamos a enfrentar, no solo la OCDE ni el CAF[8] (Banco de Desarrollo de América Latina), es responsabilidad y compromiso de cada nación promover y desarrollar mecanismos para tiempos de crisis económica y no solo esperar cuando ello sucede. No quitamos la responsabilidad a las grandes organizaciones encargadas del ejercicio y gobierno corporativo de las compañías, pero es menester aprender y sacar provecho de estas crisis y plantear políticas para el correcto ejercicio de las empresas nacionales e internacionales.


Bibliografía

  • Gastelumendi Patricia, 2018. Buen Gobierno Corporativo en un emisor de valores – trayectoria y lecciones aprendidas, 09. Lima-Perú: Procapitales.
  • Hundskopf, Oswaldo, 2004. Derecho Comercial – Temas Societarios, Tomo V, 124.Lima: Universidad de Lima.
  • Montoya, Hernando, 2003, Las prácticas del buen gobierno en las sociedades, 15. Lima-Perú: Revista Ius Et Praxis, Nº 34.
  • PIZZOLANTE, Halo, 2004, El Gobierno Corporativo y la Realidad Latinoamericana: Artículo publicado en la página de internet: http:/ 1 razonypalabra.org.mx/anteriores/n37 1 pizzolante.html
  • Reporte de índice de Buen Gobierno Corporativo por la Bolsa de Valores de Lima al año 2019

[1] Reporte de índice de Buen Gobierno Corporativo por la Bolsa de Valores de Lima al año 2019.

[2]Gastelumendi Patricia, 2018. Buen Gobierno Corporativo en un emisor de valores – trayectoria y lecciones aprendidas, 09. Lima-Perú: Procapitales.

[3] Hundskopf, Oswaldo, 2004. Derecho Comercial – Temas Societarios, Tomo V, 124.Lima: Universidad de Lima

[4] https://www.caf.com/es/conocimiento/visiones/2020/05/covid19-gestion-de-crisis-y-gobierno-corporativo/

[5] Montoya, Hernando, 2003, Las prácticas del buen gobierno en las sociedades, 15. Lima-Perú: Revista Ius Et Praxis, Nº 34.

[6] PIZZOLANTE, Halo, 2004, El Gobierno Corporativo y la Realidad Latinoamericana: Artículo publicado en la página de internet: http:/ 1 razonypalabra.org.mx/anteriores/n37 1 pizzolante.html

[7] http://www.oecd.org/corporate/National-corporate-governance-related-initiatives-during-the-covid-19-crisis.pdf

[8] https://www.caf.com/es/temas/c/covid19/

Fuente de imagen: ForeignPolicy

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