Por Genaro Ormachea Baca, MBA por CENTRUM PUCP, Beta Gamma Sigma Member, estudiante de pregrado en la Facultad de Derecho de la PUCP, miembro del Consejo Editorial de Enfoque Derecho y asociado ordinario de THEMIS
La vigente Ley General de Sociedades[1], puesta en vigor en años idos, ha moldeado la dinámica societaria, donde la configuración del “Objeto Social” bajo su característica de determinable, ha imperado, generando muchas veces un estancamiento en la cadena de valor de la empresa, así como en la nula ductilidad al hacer, diseñar, programar o emprender un negocio en el marco de una sociedad.
Esta situación, que en la actualidad trata de ser superada dado el anteproyecto de modificación de la Ley General de Sociedades (2018), busca adelantar la legislación societaria nacional frente a las legislaciones europeas y, casi en su totalidad, latinoamericanas, mismas que establecen que dentro de sus cuerpos normativos societarios se mantenga la imperancia de determinar el objeto socia realizando así la tan ansiada inscripción en sus estatutos, con lo cual se niegan el concepto de ductilidad y amplitud para el desarrollo de la sociedad, la cual en el tiempo será imperativa ya que dados escenarios adversos, como el que recientemente atravesamos por la pandemia, orillará a que el legislador opte por un cuerpo normativo donde la sociedad movilice su actividad económica a donde esta se sienta más cómoda, siempre dentro del marco de la ilicitud en la operación de sus órganos de gobierno.
En el párrafo citado supra se introduce un concepto poco conocido en el mundo del quehacer jurídico, pero altamente conocido en el mundo de las actividad empresarial e incluso dentro del diseño de las operaciones logísticas, en ese entendido necesitamos detallar que es la “Cadena de Valor”. Para del mundo de las empresas e industrias existen diferentes métodos o procedimientos por los que debe atravesar la materia prima, esto en la medida de su transformación y conversión en un producto entregable para el disfrute de los consumidores o futuros compradores quienes luego harán uso de estos productos y satisfacer sus necesidades en sus diversas actividades cotidianas.
Estos productos a lo largo de todo el diagrama de flujo son diseñados, transformados, mejorados por personas u operarios; máquinas dentro de empresas, que agregan un costo o valor de la actividad que realizan para la creación final de un producto que en muchos casos tenemos al alcance nuestro e incluso personal especializado como ingenieros, psicólogos y otros. A todo este proceso se denomina “Cadena de Valor” ya que al obtener un producto final se considera un “valor” intrínseco a este bien o servicio por el nivel de flujo en el que concurre en cada una de las estaciones en las que este discurrió, tomando en cuenta todos los recursos necesarios para su elaboración.
Este escueto artículo busca detallar la implicancia correlativa entre el anacrónico “Objeto Social determinado” y su impacto en cómo se diseña la cadena de valor empresarial, resolviendo la pregunta: ¿es una tara el Objeto Social determinado en el diseño de la cadena de valor en una empresa?. Llegado a este punto también necesitamos resaltar al lector que el artículo ahondará en la visión desde el prisma de la conclusión de negocios y su dinámica teoría.
La Cadena de Valor es una herramienta diseñada por Michael Porter, la cual involucra a todas las empresas e industrias desde que la materia prima es extraída, hasta que se logra producir un artículo final, el cual será vendido posteriormente al cliente. Viéndolo detenidamente son todas las actividades que realizan empresas o industrias para la manufactura y producción de un bien, servicio o producto final, todo esto postulado por Porter (2002). Se le denomina así en vista que en cada una de las actividades o eslabones que existen para realizar dicho producto tienen un valor y añaden un costo, ya sea económico o de depreciación en maquinarias u otros equipos que se utilizan para realizar o crear dicho bien o servicio, teniendo en cuenta lo antes mencionado es necesario saber que mientras más eslabones o actividades de producción tenga la empresa el costo del bien o servicio será más alto, ya que se agregan más eslabones y sus costos o actividades para lograr la venta final a nuestros consumidores. En algunos casos específicos las cadenas de valor para productos manufacturados, inician desde la fabricación hasta la posterior puesta en el mercado por lo referido por López Villanes y Vizcarra Castillo (2004). En algunas otras se pueden obviar eslabones ya que son productos que no necesitan ser fabricados o transformados.
Dentro de la cadena de valor encontramos 2 actividades que son pilares de esta herramienta diseñada por Porter, las actividades primarias o actividades de línea Porter (2002), las cuales se basan en el diseño, producción y comercialización de productos teniendo en cuenta la primera etapa que es de logística interior la cual se dedica al almacenamiento y acopio de la materia prima Martínez (2012).
Como segundo punto encontramos a la producción la cual se encarga de realizar operaciones con la materia prima ya acopiada para generar un proceso de transformación en el producto final, posterior a ello encontramos: la actividad logística exterior, que se encarga de almacenar de manera óptima y brindar condiciones apropiadas el producto una vez concluido. Este proceso debe ser también considerado con productos perecibles en vista que tienen fecha de caducidad, esto según lo postulado peor Suárez, Hernández, Roche y Freire (2016)
En esa medida, la actividad que continua es la distribución, este eslabón es indispensable en cada una de las empresas industrias u organizaciones que brindan productos o servicios, ya que es un canal directo entre la empresa y el cliente, por lo referido según Muñiz (2012), puede ser de manera directa o en algunos casos mediante tiendas, puestos de venta o intermediarios, según las especificaciones de cada producto.
Terminado este eslabón inicia marketing y ventas que son actividades que dan a conocer al público las cualidades y bondades de nuestro producto, posterior a este eslabón se encuentran los servicios de seguimiento a nuestro producto o como es referenciado de manera muy usual en el mundo de los negocios “post venta”, ya que en algunos casos muchas empresas cuentan con garantías o costo de instalación; estas actividades le dan un valor agregado adicional al producto a vender, además que en muchos casos fidelizan al consumidor y generan interés en futuros compradores.
La definición de actividades de soporte en el marco de la cadena de valor, basa su concepto en actividades de apoyo o secundarias que en muchos casos no están relacionadas de manera directa o fundamental en la producción de el bien o servicio que se venderá en el futuro. Es necesario recalcar que estas actividades son indispensables y absolutamente necesarias para darle mayor valor a cada eslabón, es preciso agregar que estas en muchos casos son externas a la empresa o son subcontratadas para que se realicen, ya que en algunos casos la empresa que hace la línea primaria no es especialista en la actividad de soporte.
Tenemos como primer pilar dentro de las actividades de soporte la infraestructura de la organización o estructura de la empresa la cual son actividades que brindan apoyo administrativo para el funcionamiento de esta, entre ella está el área contable u otras áreas administrativas esto en lo entendido por Sherman (1987), de la misma manera encontramos en la segunda parte entre estas actividades a los recursos humanos los cuales se encargan de la selección adecuada del personal, así como de las capacitaciones a los colaboradores así como estímulos, esto según lo referido por Werther (2000).
Los estudios digitales también son actividades complementarias ya que se realizan análisis de las nuevas tecnologías que vienen en el mercado tanto como investigación y desarrollo de nuevos productos para poder realizar penetraciones en el mercado o mejorar los productos que ya vende la empresa, como punto final entre estas actividades de soporte encontramos al abastecimiento que está directamente relacionado con proveedores que cuentan con materia prima diferente a la requerida por la actividad primaria o alguno de sus eslabones, el apoyo de los proveedores es fundamental para poder tener un producto final ya que sin sus materiales no se puede transformar el producto que nuestra empresa venderá al final de la cadena de valor.
Los detalles antes reseñados son necesarios para analizar la restricción existente en la normativa actual, a la par de la mecánica que tiene el Objeto Social y su cansina y relegada función de determinación, siendo de pocas luces en un mundo ágil como el actual, pues como hemos referido la cadena de valor basa su postura lo que la empresa realiza y su competencia en relación con a la eficiencia frente al mercado. En este punto coincidimos con Porter, pues el diseño requerido merece conocer una adecuada competencia de que es lo que la empresa hace bien, dejando de lado las actividades de soporte, siendo estas tercerizadas. En este sentido vale la pena indicar que se necesita abordar los negocios de una forma más versátil, siendo el parámetro de determinación de Objeto Social una barrera para la realización de negocios.
En ese entender que la normativa nacional se adhiere a tal postulado en el artículo 11 Ley General de Sociedades[2] en la actualidad, así como en el articulado 10.1. del anteproyecto de reforma, mismo que infiere una determinación del objeto sociedad en circunstancias donde se decida por optar por la determinación.
Ahora bien, plausible y necesario cambio normativo encontramos el artículo 10.2. del Anteproyecto de la Ley General de Sociedades, el cual faculta la inscripción de la sociedad con la facilidad de la indeterminación del objeto social, mismo que creemos es de gran valía, por sus incontables ventajas como las que detalla Hernández (2007) y otros autores como Montoya & Loayza (2015), sumados a posturas nacionales y comparadas que reseñan casi de manera unánime lo innecesario de tener una legislación como la actual.[3]
Por ello y a manera de conclusión, debemos indicar que el diseño de una cadena de valor en el pasado tenía como referencia la exclusividad en una sola actividad, tratado de que mantenerse a flote en el mercado bajo la especialidad en un solo rubro; sin embargo, por las referencias mostradas, podemos afirmar con total seguridad que la indeterminación propuesta ampliará la teoría de la Cadena de Valor, pues si bien es cierto podrá darle mayor rentabilidad a los socios o accionistas que la empresa este enfocada en un determinado rubro, se podrá tomar la previsión de actividades análogas o rubros más lucrativos diseñando así una cadena cruzada y con actividades de soporte propias que alimenten a la línea principal, tomando en cuenta que con ello se incrementaran los niveles de eficiencia, se reducirá el gasto e incrementarán las ganancias brindando así mayor calidad al cliente de la empresa.
Bibliografía
Hernández Gazzo, J. (2007). La actividad empresarial de las sociedades anónimas y el alcance de la representación societaria : cuestionamiento a la determinación del objeto social. IUS ET VERITAS, 17(35), 228-240. Recuperado a partir de https://revistas.pucp.edu.pe/index.php/iusetveritas/article/view/12293
López,N. & Vizcarra, L.(2004). La cadena de valor de la cocaína: un análisis georreferenciado del VRAEM. lima.
Martínez, J. C. (2012). Cadena de Valor, estrategias genéricas y competitividad. México.
Montoya Stahl, A., & Loayza Jordán, F. (2015). La determinación obligatoria del Objeto Social: Una regla anacrónica. IUS ET VERITAS, 24(51), 156-172. Recuperado a partir de https://revistas.pucp.edu.pe/index.php/iusetveritas/article/view/15658
Muñiz, A. S. (2012). Cadenas Globales de Valor. México.
Muñoz, R. (2010). Marketing en el Siglo XXI. Centro de Estudios Financieros.
Suárez., M, Hernández, G , Roche, C, Freir, M.. (2016). Cadenas de valor de productos agropecuarios en seis municipios de Cuba.
Porter, M. (2002). Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. Grupo Patria Cultural.
Sherman, C. (1987). Administración de Personal. South-Western Publishing.
Werther, J. & Davis, K. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill.
[1] https://www.oas.org/juridico/PDFs/mesicic3_per_leysociedades.pdf
[2] https://www.gob.pe/institucion/minjus/informes-publicaciones/1941768-anteproyecto-de-la-ley-general-de-sociedades
[3] Montoya Stahl, A., & Loayza Jordán, F. (2015). La determinación obligatoria del Objeto Social: Una regla anacrónica. IUS ET VERITAS, 24(51), 156-172. Recuperado a partir de https://revistas.pucp.edu.pe/index.php/iusetveritas/article/view/15658
